《小米生态链战地笔记》这本书主要讲的是小米公司近几年的战略发展，也涉及到一些产品定义。下面就一起来看看这篇文章吧!
产品定义要做大众市场，满足百分之80%的用户，这些用户的80%的需求。咋一看需求很多，但是按照这个思路来整理，就只剩下几项了，剩下的就是刚需。
追求设计的最优解，想清楚一个产品形态的最终形态，然后一代一代逐步迈进。这样做产品定义，效率非常高。产品也不会反复折腾，没有明确方向。
尽量不要培养用户
小米的逻辑是不培养用户，因此所有产品的价值和模式都是已经被市场证明的。小米做的产品是解决产业痛点，提高用户体验，提高效率，降低使用门槛等等。
这就像有些事情，用户本来就在做，只是做的很吃力，很烦恼。这时候推出一个产品来，如果能够更方便，更痛快，就很有可能获得很好的市场效果了。
而有些事情可能用户本来就没有在做，比如。。。。我发现还真不好举例子。比如电脑没有普及的时候，教育用户使用电脑;手机没有普及的时候，教育用户使用手机+微信聊天。这可能就是要教育用户，培训市场的创新。这种创新，显然都比较重大，但是反过来说，失败率也很高。从创业者本身来说，是风险极大的事情。所以为什么小米不选择这个方向。
产品定义的关键逻辑：
离人近的产品打败离人远的产品
高频使用产品的打败低频使用的
主动的产品打败被动的产品
比你更懂你的需求
直面痛点，解决痛点，带来超越预期的用户体验
做产品，必须解决痛点，否则就打不穿市场。痛点分类如下：
产品级痛点：在论坛里看大家发帖就知道了
产业级痛点：大家都知道，但是限于技术成熟度不足，以及跨界难点，没有人认真解决
社会级痛点：空气污染，水污染，空巢老人等。
小米模式解决产业级别痛点，(但是我们可能要重点解决社会级别，产业级别痛点)
别人不看好的产品，怎么看到底是不是好方向?
痛点足够痛
使用频次足够高
用户群足够大(定位于老人，女士，母婴都属于细分市场)
门槛足够低(比如操作复杂，价钱太高，不一定是真的太高，关键是要超过用户预期)
可做可不做的，一定不做。扫地机器人的拖地功能，以及杀菌功能，都没有解决问题，只是吸引人的谎言。
所以扫地机器人的卖点考虑是：
清扫能力强，
覆盖面广，
扫得快，
用起来要省心，老人孩子都可以用。
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最最最后，我拿着扫地机器人举了这么多例子，再扣个题：扫地机器人的终极状态是什么样?----我认为就是：放在家里，完全感知不到它的存在，完全自动地运行。这才叫解决了用户痛点，体验超过预期：)
不足之处，欢迎拍砖啊!
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